创业者需要做好哪些心理建设

如何与联合创始人/员工进行艰难的对话? 

常见的令人难以开口的话题有:股权分配、工作表现、现金流情况。 

首先,很多情况下难以进行艰难的对话与角色和责任不明有关,理想状态下,如果角色和责任明确,角色和责任与联合创始人/员工角色匹配,角色和责任与公司的总目标挂钩,这会减轻一些敏感对话的难度。 

其次,大多数情况下人们因为沟通不足出现问题,过度沟通在一定程度上讲不是坏事,沟通也是一项需要训练的技巧,将良好的沟通习惯练成一种肌肉记忆。 

同时,许多时候人们会陷入到一种无效沟通中,例如吵架,或者不谈论问题本身而是抒发对别人的偏见怨恨。 

2.1 如何进行关于股权的艰难对话? 

当意识到联合创始人可能对股权分配不满,作为创始人需要从长远角度思考联合创始人的工作动力是什么,比如,5年后他继续坚持这项事业的动力是什么。 

创始人需要意识到,胜利并不是今天对方接受了50%的股份分配,而是他们会始终保持最高的工作动力。 

在YC CEO Michael Seibel看来,股权从某种意义上来看是一副金手铐,将联合创始人/员工锁在其位置,股权不是一种奖励。如果你不想给这个人股权或者说不想让他长久的留下,那为什么要选他做合伙人。如果你想与之共事,为什么又不愿意分配股份呢? 

股份没有平均分配的情况一般是股份少的一方在很长时间内对此没有异议。或者是一方做出的贡献远超出另一方,哪怕是这样,也要提前考虑到两年后,联合创始人是否还会对这样的分配感到满意? 

从联合创始人的角度,一定要思考5年后,你是否会对这种分配方式满意。甚至是10年后,公司上市/卖掉时,你能接受其他人的回报比你多出1倍、2倍、甚至10倍… 

当因股权分配不均出现矛盾的苗头时,创始人有责任站出来主动沟通股权分配问题,也需要理解有时联合创始人可能对股权分配感到不公,但是由于大多数人都难以公开表达自己价值的心理,他们可能没有表达出来,但内心实际仍有想法。创始人应主动发起一场恰当、简洁、透明的沟通,直面股权分配问题。 

2.2 如何进行关于工作表现的艰难对话? 

YC CEO Michael Seibel认为有两种工作表现不及预期的情况会出现: 

1. 真的工作表现不佳:无法达成目标、无法按时推进工作、经常不上班… 好像打算退出。这种类型的工作问题,一般由于他/她对未来丧失信心,精疲力竭,这时创始人可以主动关心他/她近来遇到了什么难题,内心有什么想法。 

2. 臆想的工作表现不佳:认为对方没有达到工作预期。臆想或者个人感觉他人工作没有达到预期,需要注意双方是否就工作目标、角色和责任达成了一致意见,一般情况下,角色和指责不明会造成这类工作问题的出现。 

作为CEO,鼓舞人心是职责之一。这甚至不是一项与生俱来的能力,而是需要后天学习和练习的。一个积极向上、信心满满、动力十足的工作环境是可以提升人们的工作表现的。此外,创业并不是一件令人舒服的事情,你可能每天都会被打倒然后需要鼓足勇气再站起来,如果你并不享受你做的事情,或者你不喜欢自己的工作伙伴,创业是件难以坚持的事情,你总要找到一个支撑点,这个支撑点或许不是说你热爱产品、你喜欢客户、或者说你能赚很多钱(大部分人都赚不了很多钱),这个支撑点是让你坚持倒下再站起来,坚持走下去的内在动力。这个支撑点是可以变化的,也许这周你的动力来自团队,下周来自产品,总要有个支点撬动你的动力。 

2.3 如何诚实面对现金流即将断裂? 

现金流即将断裂,如何诚实面对? 

YC CEO Michael Seibel认为一般有三种类型的创始人: 

1. 创始人意识到公司在死亡的边缘,对员工、投资者… 感到抱歉,十分内疚 

  • 对于这类创始人,作为创始人,你的责任是不断尝试,而不是一定要取得成功 

2. 创始人根本没有意识到问题所在 

  • 这类创始人需要反思为什么没有意识到现金流问题 

3. 创始人挽救了岌岌可危的公司,从现金流断裂的边缘起死回生。 

  • 令人想不到的是,有些完成了这样成功举措的创始人,甚至不会为自己所作所为感到骄傲,而是会持续处于一种紧张和担忧的状态中,并且因此而精疲力尽。 他们会怀疑公司还能走下去么,他们正确理解目标问题了么,他们能提出有效的解决方案么… 

对于这类创始人,可以将自己抽离,站在第三视角,让自己获得更多成就感和信心。 

总结,除了以上针对具体问题的分析外,进入艰难的对话,还需要注意的点是: 

对话前做好充分的准备,试着剥离自己的情绪,从第三方的视角出发分析公司处在什么状态、需要什么帮助、需要什么角色、需要完成什么任务、需要如何调整… 然后理性的沟通,专注于沟通问题,而不是宣泄情绪,表达不满。关注联合创始人/员工的情绪,鼓励他们多表达自己的想法和观察。

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